三、内资并购赶超外资并购的对策建议
(一)重视基于企业核心竞争力的并购战略制定
第五次国际并购浪潮以基于核心竞争力的企业战略并购为主要特征。面对战略意图清晰、核心竞争力成熟的外资并购，内资房地产企业必须重视基于企业核心竞争力的并购战略的制定。具体来讲，在加强自身核心竞争力建设的同时，企业首先应分析评价自身所处的核心竞争力阶段以及所控制的战略性资源；再通过市场环境与自身状况的对比分析，寻找企业的战略资源缺口与能力缺口；综合考虑企业战略以及竞争对手情况等因素确定并购战略，以培育和提升企业核心竞争力而非短期利益为目的，进行并购目标的选择和并购模式的设计；最终通过并购行为显化和扩散企业核心竞争力，创造更大的经济价值。
(二)并购模式和目标选择时应警惕规模经济和范围经济边界，避免“羊群行为”
如前述，我国内资房地产并购中存在一定的“羊群行为”，在并购模式和目标的选择上由于缺少战略指导而盲目追求并购规模及经营多元化。企业规模扩大和经营范围增广过快反而可能导致并购后管理混乱、营运乏力等困难。因而，在鼓励内资房地产企业特别是中小企业通过并购整合产业资源的同时，应注意分析并购行为是否超出规模经济和范围经济的边界。
(三)树立全过程整合的理念，以培育和拓展新企业核心竞争力为整合依据
内资并购时应借鉴外资并购的全过程整合理念。具体来讲，在并购战略制定阶段即开始逐一分析目标企业，考虑整合协同的可实现性，抛弃整合难度大的目标；在并购协商与谈判阶段，制定全面的整合战略框架，组建专门的整合机构，设计整合计划；最后按照整合方案进入整合的实施阶段，并在实施过程中不断完善原计划。
有关研究表明：目标企业管理层态度和文化差异是导致并购失败的重要原因。因此，整合前并购双方管理层的充分沟通至为重要。并购双方实力相当时，可在借鉴先进经验的基础上，从双方原有的管理理念、企业文化中提取优秀成分，建立一个新的“混合”依据，保持双方在不同范围内的独立性；即使双方实力悬殊，也应对弱势企业原有理念和文化给予一定的尊重。总的来讲，应以培育和拓展并购后新企业的核心竞争力为整合依据，而不以谁处于强势作为依据。
综上述，在与外资的角逐中，“限外”只能治标，尽快提高内资并购质量，缩小并购差距，铸造本土房地产业旗舰，才是提升民族房地产业竞争力、阻止热钱涌入以及防止我国房地产经济“拉美化”的有效途径。
(作者：北京建筑工程学院 周霞 兆阳国际房地产(中国)有限公司 黄宇昕)
